Dynamisierung — Von der Esel Kultur zur Einhorn Kultur

In unserem ersten Teil der Serie zur Transformation & Change geht es um die Frage, welches die größten und wirksamsten Hebel sind, um eine Kultur in Bewegung zu bringen und mit welchen elementaren Modelle wir Erfahrungen in der Praxis gemacht haben.

Die Kultur von Organisationen kann stur und bockig sein wie ein alter Esel. Mag ich nicht, will ich nicht, geht noch nicht, bevor nicht dies ist, können wir nicht…. Nachvollziehbar. Die bisher gewohnten Paradigmen einer Kultur werden nicht so einfach über Bord geworfen. Warum auch? War doch alles recht erfolgreich.

Die wichtigste Voraussetzung für eine Kulturentwicklung ist Dynamik. Die Organisation muss innerhalb der Transformationsstrategie verkraftbar instabil werden, dann gibt es echte Tipping Points: Ein Tipping Point ist der Punkt in der Transformation, an der plötzlich sichtbar wird, dass sich eine Kultur verändert hat. Dann mutiert der sture Esel zu einem Einhorn.

Das international renommierte und sehr bekannte Architekturbüro David Chipperfield Architects in Berlin befindet sich mitten in einem gesteuerten Transformationsprozess in eine geführte Selbstorganisationund hat einige Tipping Points erlebt. Wir haben mit Eva Schad, eine der Directors in Berlin gesprochen, was unter anderem genau diese wichtigen Tipping Points ausgelöst hat:

  • Die kraftvolle gemeinsame Erkenntnis der Geschäftsführer/-innen dass der Zeitpunkt für eine Transformation in die nächste natürliche Ordnung der Organisation gekommen ist
  • Harte Fakten und nicht nur Nice to Have: Energie und Fokussierung auf das Thema — es zum Projekt machen
  • Integration der Mitarbeitenden in die Strategie in Form von selbstorganisierten Sinn- und Zielbeiträgen (niedrigschwellig Prototypen ermöglichen)
  • Konsequente Förderung von Selbstverantwortung und Selbstorganisation und damit Energetisierung der „Menschen der Zukunft“ im Unternehmen, die eine Sogwirkung für andere erzeugen
  • Führen in eine neue Zeit: Kompetenzerhöhung zu dem Thema Haltung in der Führung
  • Mut für eine nicht immer vorhersehbare Dynamik

In dem Unternehmen haben wir vorwiegend mit unseren Modellen Corporate Flow, MAIN 7 und dem AQAL Modell der 4 Quadraten von Ken Wilber gearbeitet.

Corporate Flow stellt die Ebenen der Kulturentwicklung dar. Es ermöglicht die Analyse der Kultur, die Benennung der Zielkultur und zeigt die Schritte auf, die den Weg bis zur Zielkultur beschreiben. Wir haben es in dem letzten Beitrag vorgestellt.

Die MAIN 7 Führen in eine neue Zeit zeigen auf, welche Schlüsselkompetenzen zur Verfügung stehen sollten, um eine Kultur von Zusammenarbeit und Selbstorganisation umzusetzen. Wird MAIN 7 als Leitmodell verwendet, dann ist das Ergebnis Mobilisierung.

Das AQAL Modell der 4 Quadraten von Ken Wilber vermittelt in einem Bild die Grundlagen der integralen Arbeit. Ken Wilber ist einer der führenden Denker auf dem Gebiet der integralen Entwicklung von Menschen und Systemen. Eine fundamentale Transformation kann es nur geben, wenn der Transformationsprozess alle Perspektiven auf das Unternehmen gleichzeitig beinhaltet: Die Persönlichkeiten, die Kultur, die Kompetenzen und die Strukturen:

INNERLICH und INDIVIDUELL: Jeder und jede entwickelt eine Haltung von Selbstverantwortung und Zusammenarbeit 
ÄUSSERLICH und INDIVIDUELL: Jeder und jede ist kompetent in der Umsetzung von Instrumenten der geführten Selbstorganisation, beispielsweise in der Erstellung eines Sinn- und Zielbeitrages.
INNERLICH und KOLLEKTIV: Mit einem Manifest ist die angestrebte Kultur beschrieben, es ist klar, was gewollt ist und die Werte der Zukunftskultur sind vereinbart und verinnerlicht
ÄUSSERLICH und KOLLEKTIV: Die Strukturen der geführten Selbstorganisation sind allen klar, es gibt Budgets und Raum für Entscheidungen und Transparenz. Die Kernprozesse der Entwicklung der Organisation (Strategie und Feedback) sind partizipativ und auf Augenhöhe.

Integrale, nachhaltige Entwicklung heißt nun, dass jede der vier Perspektiven umgesetzt wird. Eine Perspektive reicht nicht für Entwicklung, sondern erzeugt eher Frust und Bestätigung, dass Change nicht nötig ist. Tipping Points sind nur möglich, wenn alle vier Perspektiven umsetzt sind.

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